¿Por qué avanza tan lento la gestión autónoma de Finanzas?... Una mirada hacia adentro

En momentos como los actuales, en los que ya se habla de la probabilidad cierta de una gestión de finanzas ‘autónoma’, y un casi unánime consenso entre los directores financieros, lo cierto es que los avances en esta dirección no han sido tan rápidos como sugiere tal coincidencia. El camino automatizador tiene todavía algunos escollos de importancia por sortear y tales obstáculos no están necesariamente relacionados con la ausencia de recursos disponibles, ni tampoco con la falta de una clara estrategia digital para la organización.

En línea con estas evidencias, hemos querido reseñar en la entrega de este mes, un excelente artículo preparado por Gartner, titulado Tres cambios para que el CFO logre una función financiera autónoma, en el cual se nos invita a dar una mirada hacia dentro de la organización, y más específicamente, la mentalidad con la que muchos CFO abordan el tema de automatizar sus operaciones, más allá de las declaraciones “políticamente correctas”.  A tales efectos, el estudio de Gartner reporta tres hechos sorprendentes:  (1) 64% de los CFOs del estudio opina que Finanzas será autónoma en unos 6 años, pero muy pocos están avanzando hacia allá; (2) la mentalidad del director financiero es una de las barreras más difíciles de superar para “autonomizar” la gestión; y (3) ello se debe a tres creencias firmemente asentadas en sus mentes: (a) Finanzas debe empezar en pequeño para evitar fracasos costosos en la inversión tecnológica; (b) usar la tecnología como herramienta, pero confiar en la gente al tomar decisiones; y (c) la gente aceptará y usará la tecnología al ver resultados beneficiosos.

Dicho esto, valdrá aclarar lo que debemos entender por una función financiera autónoma (FFA): ésta se caracteriza por estar parcialmente dirigida y mayormente operada por un software que usa agentes inteligentes que aprenden por cuenta propia, y que optimizan las operaciones de la organización (front /middle / back office). Constituye un paso adelante frente a la automatización de procesos, pues estos agentes tienen capacidades de autoaprendizaje y autocorrección, y pueden entregar resultados impresionantes en tiempo real, sin retrasos de cumplimiento y sin mayor intervención humana, dotando de una enorme flexibilidad a la estrategia financiera, pues puede predecir resultados de negocio, tomar decisiones complejas proactivamente y mejorar el perfil de las inversiones de capital, los pronósticos de efectivo y hasta la experiencia del cliente. Las tecnologías comúnmente utilizadas por estos agentes incluyen blockchain, aprendizaje de máquina, asistentes virtuales y procesamiento de lenguaje natural.  

Acometer una pronta transición hacia una FFA debiera convertirse en una prioridad para los CFO y evitar el riesgo de quedarse sin habilidad para competir, en un entorno que requiere −cada vez más rápidamente− de data precisa para decidir prácticamente todo, desde precios y productos hasta evaluar incluso las opiniones de clientes e inversionistas.

Por ejemplo, en una FFA, el agente inserto en el proceso de cierre aprende cómo manejar errores y los corrige sobre la marcha, en un proceso de cierre continuo. Análogamente, un sistema autónomo de pronóstico (forecasting) puede indicar al ERP, en tiempo real, que aumente los niveles de inventario cuando se detecta alguna oportunidad de aumentar la participación de mercado (market share).

Un cambio de mentalidad

De todas las barreras que impiden la conversión de una función financiera tradicional hacia una FFA, la más difícil de superar es la propia mentalidad del CFO, y este elemento es frecuentemente pasado por alto porque cuesta mucho creerlo; a esta barrera le siguen el talento (o experticia), la data, la estrategia y, finalmente, el costo (presupuesto).  Y es que la forma en que un CFO aborda el tema afecta cada aspecto de la ruta hacia una función que se manejaría autónomamente, desde las tecnologías que se escogen, cómo se instrumentan, para qué usarlas y si la gente se adapta finalmente a estas.  

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Después de todo, es comprensible que un CFO se oponga a una FFA, pues ésta será muy diferente a una función que esté simplemente automatizada: aquí la tecnología será capaz de ejecutar más tareas complejas sin intervención humana y, en muchos casos, le dirá al humano qué es lo que debe hacer. Esto representa un cambio fundamental en la relación entre personas y tecnología, en los flujos de trabajo, y en los riesgos y amenazas a percibir en la gestión financiera, incluso para el CFO mismo.   Para enfrentar este escollo, los directores financieros deberán reconocer y superar las tres creencias en las que su particular mindset se apoya cuando retrasa / rechaza la “autonomización” de su área funcional. Tal como se indicó previamente, estas creencias son:

1.       Finanzas debe empezar en pequeño, para evitar fracasos costosos al invertir en tecnología

2.      Finanzas debe usar la tecnología como herramienta, pero confiar en la gente al tomar decisiones

3.      La gente aceptará la tecnología sólo cuando vean sus beneficios

La imagen anterior resume tanto las creencias que se constituyen en barreras para el cambio, y cual debería ser la acción del director financiero que realmente espera transformar su función.  Comentemos brevemente las mismas:

1.  La primera creencia se fundamenta en la responsabilidad básica de todo CFO, quien debe preservar los recursos disponibles frente a gastos o inversiones riesgosas y de incierto resultado; consecuentemente, es visto como normal y responsable cuidar de estos recursos limitando la experimentación en aquello que no se conoce, hasta que la tecnología haya sido probada y así evitar el fracaso a escalas significativas. Sin embargo, el camino hacia una gestión autónoma de finanzas requerirá considerar muchas tecnologías nuevas, lo que indica que hay que experimentar ampliamente desde el comienzo; lo recomendable es iniciar proyectos piloto en varias áreas simultáneamente, enviando el mensaje de cambio a todo lo largo y ancho de la función. Cada experimento podría ser pequeño en escala, pero el impacto colectivo será totalmente transformador.  

La metodología para realizarlo empieza por desmitificar el fracaso (y sus vínculos con el gasto irresponsable) y aceptar que la experimentación siempre conlleva el error, que los errores pueden estimarse, prevenirse y/o hasta reducir su impacto si sucedieren, considerar los beneficios de intentarlo y lograrlo, y cuales serían los costos/riesgos de no hacer nada a corto y mediano plazo.  

2.  La segunda creencia parte de una suerte de prejuicio que algunos denominan “aversión al algoritmo”, y que se traduce en que cuando una persona debe escoger entre el juicio humano y lo que dicta un algoritmo, generalmente preferirá aquello que le es familiar, es decir, otra persona. Por eso, aún teniendo evidencia de que una tecnología da resultados mejores o más precisos que los que da una persona, la gente siempre tiene reservas frente a lo tecnológico (seguramente porque se desconoce de donde procede o cómo se obtuvo).  Esto hace que para confiar en la tecnología, las personas le exijan más a la tecnología que a las personas (sea esto rapidez, precisión, resultados, etc) y toleran menos los errores de ésta que los que toleran a otra persona.

La metodología para desmontar la desconfianza en una FFA empieza por entender cómo toma decisiones la tecnología y cómo establece sus controles. Para ello, hay que dialogar con los afectados y así:

• Validar cuáles son sus principales temores y prejuicios, para saber a qué nos enfrentamos
• Hacer pronósticos por ambos lados, validar las tasas de error de cada uno y discutir resultados
• Promover pruebas usando a profundidad los alcances de la herramienta, antes de ponerla en operación
• Reducir el espacio de riesgo; es decir, comparar cuán compleja es la herramienta para lo que se requiere
• Designar técnicos expertos que monitoreen el desempeño de la herramienta y se responsabilicen por ello

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3.  La tercera creencia parte de otra suerte de prejuicio: la gente sigue los buenos resultados. Pero si la gente que debe trabajar con una tecnología promisoria observa que su líder o promotor se mantiene a distancia, esto dificulta el cambio esperado de conducta hacia esa tecnología y se tiende a rechazarla. Las promesas o aquello que los líderes dicen tienen mucho menos impacto que aquello que efectivamente hacen. No basta que el líder se declare a favor de algo; por el contrario, éste debe crear y trabajar proactivamente por las condiciones reales que faciliten a los demás experimentar el cambio.

La metodología para promover el cambio de conducta de la gente hacia las tecnologías empieza con el CFO predicando con el ejemplo, invirtiendo tiempo personal significativo en aprender las nuevas tecnologías que promueve. Tales cambios en la conducta personal del CFO casi siempre son notorios y producen lo que algunos llaman “golpes culturales” (culture hacks); cuando ocurren, generalmente explotan un área donde la cultura es sensible al cambio. Estos “golpes” son cambios pequeños, emotivos y que pueden tener un gran impacto sobre los equipos de trabajo.  Ejemplos de estos pueden ser:

• Establecer una tasa mínima de fracaso para innovadores, lo que indicaría que si el equipo no está fallando ni siquiera ese mínimo, entonces no está innovando adecuadamente
• Pedirle a la gente que dibuje un concepto (p.ej., “transformación”) en menos de un minuto y sin usar palabras; luego hacer que todos los demás describan lo que dibujaron (evidencia la capacidad de entenderse entre sí)
• Incluir una revisión de lo que el equipo debería dejar de hacer (ya fueren comportamientos, proyectos, asunciones y hábitos) en cada conversación al abordar algo nuevo
• Preguntarle al equipo, ¿“Cómo sería esto si fuera fácil?” cuando se les presenta una nueva iniciativa que parezca ser complicada, difícil o que requiera mucha inversión de tiempo / esfuerzo.  

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